Российские разработчики программного обеспечения теперь могут на собственном опыте испытать все плюсы и минусы процесса глобализации. На рынке управленческих решений для предприятий малого и среднего бизнеса сошлись интересы международных ИТ-компаний и российских фирм. Предстоящая конкурентная борьба будет напоминать битву Давида с Голиафом. Можно ли ожидать, что исход этой схватки будет таким же, как в библейской истории?

Министр информационных технологий и связи РФ Леонид Рейман сделал ставку на российский рынок программного обеспечения. В его планах экспорт российского софта должен удваиваться каждый год (см. рубрику "События"). Это только экспорт, а есть еще внутренний рынок, тоже немаленький. Как, например, рынок автоматизации предприятий сектора среднего и малого бизнеса (СМБ). У этого рынка большой потенциал, так что российским разработчикам управленческих ИТ-систем, ориентирующимся на этот рынок, казалось бы, и карты в руки. К тому же государство обещает им помочь. "Накачав мускулы" на внутреннем рынке, можно было бы выходить и на внешний, подкрепляя планы министра информационных технологий делом. Но проблема в том, что российский рынок СМБ-решений привлекает не только российских разработчиков. На этом рынке сошлись интересы западных софтверных грандов и российских компаний, которые тоже хотели бы вырасти и стать грандами. Основные игроки открыто заявили свои претензии на российский сектор СМБ, и, как следует из интервью с управляющим директором компании SAP AG по региону Центральной и Восточной Европы Вольфгангом Рунге, это претензии на лидерство.

- Ровно год назад член правления SAP AG Лео Апотекер, будучи в Москве, говорил, что на долю СМБ-партнеров SAP приходится уже 6% общей выручки компании от продажи лицензий. Ваш курс на покорение рынка СМБ остается неизменным?

- Да, с небольшими предприятиями в последние годы SAP работает даже более активно, чем с крупными. И все больше доходов мы получаем с рынка СМБ. Другое дело, какие предприятия считать представителями сектора СМБ. Это очень абстрактное понятие, в каждой стране оно трактуется по-разному. В некоторых европейских странах, например, средним бизнесом считаются компании с доходами более 1 млрд евро.

Два года назад мы вывели на рынок решение mySAP All-in-One для среднего бизнеса. Мы исходили из того, что средние предприятия имеют те же нужды и проблемы, что и большие, только у них меньше сотрудников и денег на автоматизацию. В этом году запускаем пакет SAP Business One для совсем небольших предприятий, с числом сотрудников до 250 человек. Это решение работает как на двух, так и на пятидесяти рабочих местах. Внедрения уже есть, в том числе в России.

- По словам руководителей российского офиса SAP, число партнеров по решениям для СМБ будет невелико - не более 20-30 фирм. При этом планируется, что доля доходов от работы с сектором СМБ должна составить не менее 10-15%. Способны ли два десятка компаний-партнеров "дотянуться" до большого числа малых и средних региональных фирм?

- Мы считаем, что прямые продажи эффективны в верхнем сегменте среднего рынка. Для нижнего сегмента будем использовать каналы продаж через партнеров. Думаю, в ближайшие два года нам будет достаточно тридцати партнеров. Но, спускаясь вниз по лестнице корпоративных масштабов, канал, возможно, придется нарастить до 50 - 100 партнеров, а то и больше, учитывая российские регионы. Здесь хорошим примером может служить компания "1C", у которой 700 тыс. клиентов и несколько тысяч партнеров. Пожалуй, еще только одна компания имеет сопоставимый по масштабу партнерский канал - Microsoft. Чтобы быть успешным на таком рынке, как СМБ, надо иметь хороший канал, позволяющий достигать верных целей в правильном месте и в нужное время. Это основной фактор успеха, помимо наличия хорошего продукта, такого, как SAP Business One, который можно запустить за считанные дни. Что касается канала, думаю, мы сможем оказать конкуренцию "1C".

- Создание вертикальных решений на платформе All-in-One, так сказать, работа на последней миле - это прерогатива партнеров. Каким образом SAP будет контролироваться качество этих решений?

- Мы изучаем рынок, различные отрасли. Затем ищем компании с большим опытом работы в определенной отрасли и предлагаем им стать нашими партнерами. Выбрав партнера, работаем вместе с ним над отраслевым решением. Привлекаем также двух-трех клиентов, на базе которых пройдут первые внедрения. Когда решение готово, оно подвергается сертификации (мы называем это квалификацией) по нашей стандартной процедуре. Мы проверяем, подходит ли оно для отрасли, удовлетворяет ли всем технологическим требованиям, еще некоторые параметры проверяем. Но единственный критерий качества решения - факт его внедрения у большого числа заказчиков. Тем же компаниям, на базе которых проходила "обкатка" нового решения, после сертификации устанавливается окончательная версия. В этом заинтересованы и клиенты и партнеры, поскольку они хотят иметь и сопровождать единое решение.

- Партнер - не такая крупная компания, как SAP. С ним всякое может случиться. Какие гарантии вы даете заказчикам, с которыми работают ваши партнеры?

- На моей памяти был лишь один такой "несчастный случай" с партнером - в одной из европейских стран. Нашего заказчика, оказавшегося в подвешенном состоянии, мы сразу же передали другому партнеру. Это отлаженная система. Для нас не имеет значения, как работает с нами заказчик - напрямую или через партнера. В любом случае он клиент SAP.

- Конкуренция на рынке автоматизации предприятий сектора СМБ высока. Каковы ваши основные конкурентные преимущества перед соперниками?

- По функционалу почти все ЕRР-решения уже стали сопоставимыми, поэтому преимущество должно быть в другом. Я бы сказал, что основное наше преимущество в том, что у нас есть опыт во многих отраслях и доверие клиентов из этих отраслей. Это очень важно. Как мне представляется, конкуренция сейчас ведется на уровне отношений с клиентом. Клиент должен верить, что производитель программного продукта всегда сможет помочь ему решить его проблемы. Инвестиции клиента в продукты должны возвращаться. Вторая значимая область конкуренции - отраслевая экспертиза. Тот, кто хочет играть на этом рынке и выигрывать, должен очень хорошо понимать нужды клиента.

- Какие компании вы считаете своими основными конкурентами в России?

- На российском рынке управленческого ПО наша доля достигает почти 50%. У Oracle и Microsoft - около 10%. На рынке решений для крупных компаний наш основной конкурент - Oracle, на рынке решений для СМБ - Microsoft. Нельзя также сбрасывать со счетов и российских производителей программных продуктов, в частности "1C" и "Галактику". Более того, на рынке СМБ-решений мы прогнозируем обострение конкуренции с российскими вендорами.

- Какие цели вы ставите перед собой на российском рынке СМБ?

- В течение года-двух мы планируем стать одним из ведущих игроков этого рынка, затем - занять на нем лидирующие позиции. Так мы определяем СМБ-стратегию SAP на ближайшую перспективу. Но прекрасно отдаем себе отчет в том, что для этого потребуется время. Мы не исключаем также, что на рынке СМБ-решений не будет явного лидера. Тогда мы рассчитываем войти в тройку основных игроков.

- А если, скажем, "1C" не позволит вам войти в первую тройку? Какие способы нейтрализации национальных конкурентов предусматривает ваша бизнес-стратегия?

- Думаю, что такого не случится. Вы, наверно, не поверите, но "1C" нам в чем-то даже помогает. Внедряя "1C: Предприятие", компании приобретают опыт работы с программными продуктами, лучше осознают свои реальные потребности, и на этом фоне нам и нашим партнерам легче продвигать собственные решения.

- Рассматриваете ли вы вариант технологического сотрудничества с отечественными компаниями-разработчиками?

- Возможность сотрудничества с российскими разработчиками ИТ-решений мы не исключаем, но мировые тенденции свидетельствуют в пользу интеграции решений. SAP, например, продвигает платформу NetWeaver, позволяющую объединять программные продукты от разных вендоров в единую информационную систему. Международные компании с представительствами в разных странах с ее помощью могут легко интегрировать решения SAP с решениями местных разработчиков, в России, например, с решениями "1C".

- Зона вашей ответственности - Центральная и Восточная Европа. Как вы оцениваете деятельность SAP в странах СНГ и Балтии?

- Половина доходов SAP в этом регионе приходится на Австрию и Швейцарию, Россия с ее огромным рынком приносит одну треть. Но рынок ИТ-решений в России ежегодно растет на 20%, а в развитых странах только на 5%. У российского рынка делового ПО большой потенциал роста, так что за свой бизнес здесь мы спокойны.

Российские софтверные компании на деле столкнулись с "прелестями" глобализации. Так уж совпало, что когда, например, компания "1C" решила "вылезти из бухгалтерии" и двинуться на завоевание предприятий среднего сектора рынка, в SAP было принято решение спуститься с корпоративных высот к менее крупным компаниям, a Microsoft после покупки двух компаний-разработчиков оказалась серьезным игроком на рынке business solutions. Наверно, у российских компаний есть определенные преимущества на внутреннем рынке - взять хотя бы знаменитую партнерскую сеть "1C", состоящую из нескольких тысяч компаний. Но и в российских офисах международных ИТ-компаний работают местные специалисты, за спиной которых - мощь материнских корпораций и партнерские сети, делающие бизнес на внедрении и кастомизации западных решений.

Западные гранды уважают российских конкурентов. Директор "1C" Борис Нуралиев, например, был единственным из всех партнеров Microsoft и вообще российских бизнесменов, с кем глава Microsoft Стив Балмер встречался с глазу на глаз во время своего недавнего визита в Москву. Но как бы ни ценил Балмер своего российского партнера, "1C" он пообещал бескомпромиссную конкуренцию (см. интервью со Стивом Балмером на стр. 28). Позволят ли западные ИТ-компании, выросшие до международных масштабов, проделать тот же путь российским софтверным фирмам? Борис Нуралиев рассчитывает побороться за симпатии российских СЮ.

- Борис, "1C" традиционно ассоциируется с решением задач автоматизации малых предприятий. Вообще, "1C" наиболее популярна среди российских бухгалтеров. Намерение фирмы вступить в сектор средних предприятий предполагает другие бизнес-модели работы с заказчиками. Есть ли у вас представление о том, как строить эти модели?

- Модель в принципе есть, называется "1C: Консалтинг". Это сеть под единой маркой, типа нашей франчайзинговой, но качественно иного уровня. Сейчас в нее входит порядка шестидесяти партнерских компаний, в начале года было тридцать. Нельзя сказать, что "1C" новичок на рынке средних предприятий - на некоторых из них наши продукты еще предыдущей версии работают на 300 рабочих местах. Я согласен, что отличия между рынками средних и малых предприятий очень большие, но не настолько, чтобы методы работы на них исключали друг друга. Тем не менее нашу партнерскую сеть надо во многом перестраивать. Работа со средними предприятиями - это проектный бизнес, и мы дополняем наши методики рекомендациями по управлению проектами, координации ресурсов.

Когда мы заявили о выходе на рынок средних предприятий, наши партнеры сильно нервничали - пустят нас туда или нет. Но только в сентябре у нас было 79 продаж сложного и недешевого продукта "1C: Управление производственным предприятием 8.0". Это 3557 рабочих мест, 90 серверов. По статистике средний покупатель - это предприятие со штатом 773 человека, на котором планируется автоматизировать 45 рабочих мест. Самый крупный покупатель - 12 тыс. сотрудников, 600 рабочих мест. Самый мелкий - фирма из 30 человек, купившая десять лицензий. Но дело ведь не в том, чтобы продать. Теперь пойдут внедрения, и нам нужно быть очень энергичными, аккуратными, держать руку на пульсе. Не давать партнерам расслабляться, заставлять их сдавать экзамены, контролировать качество их работы. Ведь от того, как будут выполнены эти внедрения, зависит наша репутация на рынке на годы вперед.

- Как вы оцениваете уровень своего технологического решения?

- Нам есть чем гордиться. Наша сильная сторона - гибкость решений и технологии их индустриальной поддержки. Бизнес меняется быстро. А создатели программ прошлого поколения или не учли этого, или просто у них не было нормальных платформенных решений. Поэтому системы получились окостеневшие. Известно же, что система автоматизации со временем может стать тормозом развития бизнеса. Директор уже понимает, что надо бы бизнес-схему поменять, а система не дает. Поэтому сама жизнь сдвигает тренд от жестких решений в сторону платформенных. Мировые гиганты пока только строят свои платформенные решения или приобретают чужие. Сейчас они идут тем же путем, который мы придумали раньше. Самая популярная наша платформа "1C: Предприятие (версия 7.Х)" задумывалась еще в 1994 году, продажи начались с 1996 года. И до сих пор объем продаж не падает. Система на конвейере уже восемь лет! Так что наши платформенные идеи доказали свою жизнеспособность. Да, я готов признать, что наш рынок - пока только страны из бывшего СССР. Но это большая территория.

- Не сложно ли будет "1C" играть сразу на двух разных рынках?

- Сложно. Нам постоянно твердят, что нужно другое название фирмы. Но мы это уже проходили, когда запускали "1C: Мультимедиа" (потом все привыкли, что "1C" - это и игры тоже). У нас есть "1C: Франчайзинг" и "1C: Консалтинг". Эти отделы сидят в разных офисах, в них работают разные люди, они даже одеваются по-разному. Но это одна фирма, и эффект синергии очень большой. Отказываться от этого не имеет смысла. Я с большим уважением отношусь к поставщикам "тяжелых" систем - они накопили колоссальный опыт на рынке крупных компаний. И теперь пытаются выйти на средний рынок. Только переход на более массовый рынок вовсе не прост. Наоборот, работа на массовом рынке требует более уникального сплава качеств - фантазии, полета мысли и жестких технологий. Может, именно поэтому концерн Volkswagen купил Rolls Royce, а не наоборот.

- Кого вы считаете своими основными конкурентами?

- От некоторых западных коллег "1C" отличается принципиальной неагрессивностью и стремлением жить достойно. Поэтому мы стараемся своих конкурентов пальцем в глаз не тыкать и по именам не называть. Конкурентов любить сложно, но мы с уважением относимся к тем технологиям, которые имеют большое число успешных внедрений и пользователей. Как к зарубежным, так и отечественным.

- Почему вы думаете, что средние предприятия, имеющие достаточно средств для покупки популярного западного решения, будут вкладывать деньги в "1C"? Каковы ваши основные конкурентные преимущества?

- Понятно, что прошлые успехи не являются гарантией успеха компании в будущем. И успех в одном направлении вовсе не гарантирует успеха в другом. Но за нас многое: мы лучше понимаем пользователей, мы больше стараемся. У нас сильный коллектив, мы никому ничего не должны, не зависим от смены какого-нибудь заокеанского вице-президента крупной корпорации. Мы честны по отношению к пользователям: не рассказываем о тех преимуществах, которых на самом деле нет, или которые не так существенны, как их любят представлять.

На протяжении многих лет мы слышим одно и то же: "Вот сейчас мы быстренько купим вашу программу, а в принципе будем ставить именитую западную систему". Через несколько лет смотришь - наша как работала, так и работает. Конечно, и западные системы, бывает, используются на каких-то участках. Но за то время, пока ставится большая и развесистая импортная система, "1C: Предприятие" примерно с таким же функционалом уже приносит реальную отдачу и окупила затраты не один раз. Мы никогда не считали нашим конкурентным преимуществом цену продукта. Для бизнес-софта важнее другое. Наш продукт сделан умно в том, что касается настройки на реальный бизнес (кастомизации). Среднее время простого внедрения "1C: Предприятия" - 21 рабочий час. Это статистика. Аналогичные внедрения самой гибкой западной системы на соизмеримой по размеру компании - около 200 часов. Важное наше преимущество - огромная армия специалистов, которая готова наши решения изменять, настраивать, сопровождать. Допустим, кто-то злобный сотрет с лица земли фирму "1C". Но знания десятков тысяч специалистов по решениям "1C" никуда не денутся.

- Действительно, допустим, что кто-то из западных вендоров сочтет, что "1C" сильно мешает ему на рынке автоматизации СМБ. И начнет действовать в стиле Oracle по отношению к PeopleSoft или иными способами будет стараться нейтрализовать "1C". Как вы будете реагировать на подобные действия?

- Мы неоднократно заявляли, что самый высокий приоритет для нас - поддержка наших технологий, пользователей и партнеров. При любых раскладах - сотрудничестве, сделках, альянсах - мы будем об этом помнить. Вообще, из шести принципов фирмы "1C" главный - делать полезный продукт для массового рынка. Рентабельность - тоже очень важный принцип, но второй по счету. Хорошая рентабельность необходима для того, чтобы развивать продукты, чтобы пользователи и партнеры могли быть уверены в нас. Но у владельцев компании доллары в глазах, как у персонажей диснеевских мультиков, не горят. Нам не нужно отчитываться перед внешними акционерами, раздувать прибыль. Судьба компании зависит только от нашей воли.

Я слабо себе представляю, что такое должно произойти, чтобы мы бросили свое дело. Мы к нему относимся не как наемные менеджеры. И за счет этого нам удается выигрывать у мировых гигантов. Не могу не привести в пример нашу компьютерную игру "ИЛ-Штурмовик". Нам все твердили, что "1C" на американском рынке ничего не светит, что этот рынок уже занят фирмой самого богатого в мире человека. Однако мы смогли пробиться туда с "ИЛом". Только за счет того, что к нашему бизнесу мы относимся как к своему детищу.

- Есть ли, на ваш взгляд, у российского разработчика ПО возможность вырасти до уровня международной компании? При каких условиях это может произойти?

- Разработка тиражного софта - это не капиталоемкая деятельность, она - мозгоемкая. Безусловно, деньги в любом бизнесе играют важную роль. Но одних только денег мало. Нужны еще креативные люди, умение формировать из них команду. Все это у нас есть. И у меня мечта - побороться с негативным национальным имиджем. Уж больно мы любим заниматься самобичеванием. Недавно был в Польше, где проходил экономический форум стран Восточной Европы. И главным лейтмотивом звучало, что русские не в состоянии ничего делать, кроме как сырую нефть продавать. Ладно бы чужие говорили, но и в выступлениях российской делегации - то же самое. Такого "промоушна" больше ни от одной делегации не слышал. Но вот зашел я в Варшаве в магазин софта. Да, больше всего американских программ, но на втором месте - российские продукты: FineReader от ABBYY, антивирус Касперского, игры "1C". А в Москве польских программ мало. И ни на Западе, ни в Индии, ни в Китае нет таких темпов роста ИТ-рынка, как у нас, - 20 - 25%. В европейских странах темп роста вообще отрицательный. Там, конечно, рынок уже насыщенный, но зачем же нам так сильно прибедняться? Я считаю, что российские софтверные компании на мировом рынке уже имеют серьезное влияние в своих нишах. Другое дело, что наше государство устроено так, что экспорт софта из России - это наказание для отечественного производителя. Я с этим долго боролся. Не победил. Теперь у нас все экспортное производство сосредоточено на Украине.

Эксперт номера: Опыт, в том числе компании ABBYY, показывает, что российской технологической фирме выйти на мировой уровень сложно, но можно. Основной фактор успеха -качество предлагаемых технологий. Мировой рынок отличается разумным подходом в принятии решений о покупке. В свое время власти США так и не смогли отучить американцев покупать японские машины, потому что они были лучше американских. Так и с программами: если русская программа действительно лучше американских или европейских аналогов, то для большинства западных потребителей нет разницы, где ее сделали. Конечно, некоторое предубеждение против всего российского на Западе есть. Слишком долго мы создавали репутацию страны, которая умеет экспортировать только нефть и матрешек. Поэтому на первом этапе не стоит особо афишировать свое происхождение, хотя и специально скрывать его тоже не нужно. Главное - делать конкурентоспособные по мировым стандартам продукты, вести бизнес по международным правилам и аккуратно выбирать партнеров за рубежом. Тогда, уверен, все получится. Мы можем создавать высокотехнологичные продукты и продавать их по всему миру. Некоторые так уже и делают.

ИТ-инфраструктура – централизовать или поделить. Руслан Заединов, заместитель директора департамента вычислительных систем компании КРОК: «В настоящее время ИТ-инфраструктура большинства российских компаний или децентрализована (состоит из множества компонентов, расположенных в различных офисах), или развивается и поэтому еще не упорядочена. В том и другом случае управлять ею и модернизировать ее невероятно трудно. Для эффективного управления ИТ-инфраструктурой необходимо ее централизовать и уменьшить количество компонентов. Современные информационные технологии позволяют централизовать многие разносторонние процессы. Процесс централизации не просто финансовые инвестиции во что-то новое - это оптимизация инвестиций, которая позволит в будущем не только повысить гибкость ИТ-инфраструктуры, но и снизить расходы на ее эксплуатацию. Оптимизация расходов на эксплуатацию - это второй аспект, который подстегивает развитие централизованной ИТ-инфраструктуры.

Третьим аспектом, который обуславливает централизацию ИТ-инфраструктуры, является необходимость внутреннего биллинга компании. Теперь затраты на ИТ начинают напрямую влиять на себестоимость реального бизнес-продукта компании. Если мы хотим правильно учитывать эту себестоимость и закладывать ее в расходы, тем самым правильно переводя в деньги свою процентную норму прибыли, нужен внутренний биллинг. Компании постепенно приходят к такой модели эксплуатации ИТ-инфраструктуры, когда между ИТ-подразделениями компании и бизнес-подразделениями заключается соглашение об уровне предоставляемых сервисов (SLA). Для того чтобы ИТ-подразделение могло отчитываться перед руководством компании об объеме предоставленных ИТ-услуг, необходимо выстроить отношения между ИТ-службой и остальными отделами как между исполнителем и заказчиком. В этом случае руководству компании ежемесячно или ежеквартально предоставляется информация о том, во сколько обошлись те или иные сервисы, и, самое главное, как эти расходы связаны с деятельностью бизнес-подразделений компании.

Тем не менее централизованная ИТ-инфраструктура имеет слабые места, которые необходимо учитывать. Консолидированная ИТ-инфраструктура близка к идеальной, когда она работает в штатном режиме. В случае же любой аварии (скажем, в здании, где работает центр обработки данных - ЦОД, произошла авария коммунальных систем) она превращается в центральную точку отказа для бизнеса всей компании. Универсальное решение -разделить ресурсы, то есть построить резервный центр обработки данных. И далее, в зависимости оттого, где он находится, какие каналы связи существуют между основным и резервными ЦОДами, можно либо разделить между ними нагрузку - и тогда они оба будут активными, - либо один сделать полностью пассивным, и в случае отказа основного все бизнес-процессы будут переведены на резервный ЦОД. Другой подход к построению резервных ЦОДов - иерархический, который обычно используется компаниями с широким региональным присутствием, в том числе госструктурами. При таком подходе, когда есть центральный ЦОД и несколько региональных, в случае отказа одного из них удается избежать потери информации.

Таким образом, и централизованный и распределенный подходы имеют право на жизнь, главное - правильно их сочетать.

(Полностью интервью с Борисом Нуралиевым см. на сайте www.ione.ru)

Источник: Секрет фирмы, 18.10.2004